המבנה של עסק קטן ובינוני גם הוא כולל את כל האגפים הקיימים בארגון עיסקי גדול. לכן ניתן לומר שעסק קטן, הוא ארגון של איש אחד או צוות קטן. התרבות הארגונית שלו, הנגזרת מהמבנה הארגוני משדרת מסר המושתת על הקשר בין הצורה לתוכן ומשפיע על התדמית. פרופיל העסק המיקצועי של עסק קטן כולל את שלל התיפקודים שלנו בעסק – המוצרים – על איכותם וכמותם, השיווק על האסטרטגיה השיווקית והאמירה העומדת מאחוריה, הניהול הפיננסי על סדרי הקדימויות שלו ומערכת ההשקעות וההוצאות, פיתוח המשאב האנושי, ההתפתחות האישית שלנו ושיתופי פעולה עם בעלי פונקציות משלימות, והמגע עם הלקוחות – השירות המלווה את השימוש במוצרים שלנו. חשיבה במבנה ארגוני היא כלי ניהולי שמאפשר לנו לאגד את הפונקציות הארגוניות, ה"אגפים" שבנו באופן יעיל לתיפקוד אפקטיבי ברמה המעשית. היא זו המאפשרת לראות את העסק בראייה רחבה של 360 מעלות, ולהבין כי כל התיפקודים הללו יוצרים מערכת אחת מנוהלת, משומנת וקלה לתפעול.

ובכן - מה מגדיר ארגון כארגון?

1. הגדרה עצמית - המוצגת בפרופיל העסק, הכרוכה באבחנות ויצירה של גוף הומוגני שתחילתו זיהוי הקיים, ה'מה שיש' (משאבי ידע, ניסיון, שם, מקום, ציוד וכדומה), איפיון הייחודיות שלהן, שהוא בעצם הגדרה של כל אחת מהן, הרחבתן והעמקתן, חיבור רעיוני וממשי ביניהן ויצירת מסגרת המכילה את כולן או חלקן. המסגרת הזו מהווה הגדרה עצמית ברורה המסמנת את הגבולות – מה ומי אני?, ומשם – מה ומי אני לא? זוהי דרך לבידול, מיתוג ומיצוב של עצמנו, ומכאן, זהו כלי תקשורתי-שיווקי המגדיר ללקוחות הפוטנציאלים שלנו את אופייה, טיבה ומהותה של הפעילות העסקית המוצעת. ההנחה שאם נעשה את מה שאנחנו טובים בו, אוהבים לעשות, בעל ערך עבורנו ועבור לקוחותינו, ובשותפות סינרגטית, נכונה, מתאימה ומדויקת – נוכל לשגשג ולהגיע לשפע מעיסוק במוצרים ובפעולות שאנחנו אוהבים לעשות.

2. חזון מטרות ויעדים – העתיד הרצוי שנותן מיקוד, תרבות ארגונית שמשקפת את יציקת הרוח בחומר, שהיא הנגיעה הערכית, האופן בו באים הערכים לביטוי. החזון, המטרות והיעדים מצהירים את התשובה של הארגון לשאלה – מה הייעוד, השליחות והמשימה שלו? מה התרומה שלו לעולם? בכך הוא מוגדר כסוכן שינוי ובעל שליחות.

3. חלוקת תפקידים בהתאם לאגפים השונים: משאבי אנוש, פיתוח, שיווק ומכירות, כספים, ייצור/שירות. חלוקת התפקידים היא למעשה חלוקת אחריות על תיפקודים שונים בארגון. אחריות אין משמעה בלעדיות בעשייה אלא התוויית דרך, הטמעתה בארגון והאצלת סמכויות ביצועיות, כל אחד בתחומו. זוהי פעולה המגדירה את ה"חובות". לצידה, כדי לאפשר לה להתקיים, יש לבצע פעולה של הגדרת "זכויות" באופן שעומד בהלימה ל"חובות". עניין זה מאפשר לנו, כארגון קטן לתת את הדעת על הערך של העשייה בכל אחד מפניו של הארגון שלנו. בארגון של איש אחד, אשר אינו אוהב/יודע לבצע חלק מהפעילויות המתחייבות בחלק מהתפקודים הללו – עליו למצוא את הגוף שכן יבצע אותם.

אם שיתופי פעולה עסקיים טובים נוצרים מערכים דומים ואיכויות או מיומנויות שונות – כאן ההזמנה לשתף פעולה כדי להשיג סינרגיה משילוב המיומנויות והאיכויות. ההנחה היא כי אין טעם להיות מי שאנחנו לא – זה מוביל להתחייבויות לא אותנטיות, להבדיל ממחויבויות אותנטיות, לחיים עם מאמץ, לחיים של אשמה וקורבנות.

כאן ההזמנה היא להעצים את מה שאנחנו טובים בו.

כן, אנו נצטרך "לשלם" עבור השלמת האיכויות והמיומנויות שאנו מקבלים מאחרים, לאו דווקא רק באופן ישיר במטבע נזיל, אלא גם באופן עקיף, בחלוקת הרווח בין ה"אגפים" השונים. אך חשוב לזכור כי איננו מושלמים, ושיתוף פעולה עיסקי עם מי שמשלים אותנו, יוצר שלמות עצמית אותנטית שמציעה מוצר מושלם.

4. יצירת מנגנוני תיקשורת – ישיבות צוות, לוח מודעות, תפוצת מייל, דואר פנימי, גיבוש "שפה", מידעון. למעשה, מדובר בנהלים שמייעלים את התיפקוד.

יש לתת את הדעת על אבחנה בין שיתופי פעולה עם ספקים, לקוחות, קבלני משנה העובדים בשיטה של פרילאנס ונותני שירותים תומכים. עם כל אלה רצוי לקיים ולמסד את מנגנוני התיקשורת באופן המותאם לאופיו של שיתוף הפעולה. לעומת זאת, בארגון קטן, ארגון של איש אחד קל מאד להזניח את המנהיגות העצמית מתוך הנחה ש"בין כה וכה ניפגשים בעלי התפקידים שבי בכל עת". אך המציאות מראה שיש לנו נטייה להדחיק, ולהתעלם מהצדדים שבנו, בעיקר אלה שאנחנו לא אוהבים.

5. הסכמה על נורמות עבודה – נורמות ונהלי עבודה הן תשתית לניהול מושכל ההופך את הפוטנציאל, המקור source – הזמן, האנרגיה, המקום למשאב resource – מקור מעובד שמחדש ומשכפל את עצמו בכלכלת משאבים נבונה.

ניהול נכון זה יוצק וודאות לעולם של אי וודאות שבו עלולים משאבים להתבזבז על תיאומים. בשעה שהנוהלים ברורים לכל הנוגעים בדבר, מתאפשר לבטא יצירתיות ולמסד חשיבה מפתחת ומתפתחת, המהווה מקור עוצמה, המשדרת ומקבלת אנרגיה. גיבוש נורמות עבודה, חוסך זמן התלבטויות, מחדד את החושים, מזהה את ההזדמנויות הנכונות (תרתי משמע) ההולמות ומתאימות לנו ולעסק שלנו, ומוציא רעיונות מהכוח אל הפועל.

למעשה, עיצוב פניו של הארגון שלנו הוא הפרופיל המיקצועי-עיסקי, המוצהר באופן מילולי ובלתי מילולי. המבנה הארגוני הוא מה שנברא ב'דמותנו ובצלמנו'. החלוקה לאגפים מאפשרת לנו לברור את היעדים, לאור המטרות שהגדרנו מתוך נקודות הכח שלנו. שהרי, העסק נבחן במבחן התוצאה – הרווחיות שלו. מכאן עלינו להכריע - האם נעלה את הרווחיות באמצעות יעדים שיווקיים? האם באמצעות פיתוח האיכות השירותית? האם בבידול המוצרים או הרחבת המגוון שלהם?

ההחלטות הללו מגדירות את רוח הארגון ואת הפעילות שלו. עם זאת, החשיבה במבנה ארגוני מצביעה על הצורך שלנו לפתח, ולהכיר את ובצרכים השונים המותאמים ליעדים השונים, של כל אחד מהאגפים.

נושא המאמר: אלי דורון- עו"ד, ירון טיקוצקי, עו"ד (רו"ח) / [email protected]
מאת: יזמות עסקית ברומניה    שמור מאמר למועדפים

מאז הצטרפותה של רומניה לאיחוד האירופאי, ישראלים רבים החלו לגלות בה יעד אטרקטיבי להשקעה. אין כל צל של ספק, כי הצמיחה המואצת של כלכלת רומניה בשנים האחרונות, הבאה לידי ביטוי באפיוני הצריכה המערביים של פלח שוק עצום, הליכי רישוי פשוטים יחסית, המיקום האסטרטגי שלה והירידה המשמעותית בקצב האינפלציה, שיקולי המיסוי של חברות רומניות הכפופות למס אחיד בשיעור של 16%, הם בין היתר הסיבות שהביאו להאצת פיתוח וייזום עסקים ישראליים ברומניה. לא יהא זה מוגזם לקבוע, כי חלק מההצלחה המסחררת של הכלכלה הרומנית ומההשקעות הזרות שזורמות אליה בשנים האחרונות, נובע מהפוטנציאל של משקיעים וגופים זרים אשר ראו בהצטרפותה של רומניה לשוק האירופי בתחילת 2007, צעד שיקדם ויפתח את המדינה והחלו להשקיע בה עוד בטרם נכנסה לאיחוד האירופי.

למעלה מ-80 קניונים ומרכזי בילוי עתידים לקום בשנים הקרובות ברחבי רומניה, מתוכם לא פחות מ-30% יוקמו בידי יזמים ישראליים. שעור ההשקעות בהקמת מרכזי הבילוי מוערך בכ- 2.5 מיליארד יורו. מתוך סכומים אלו, במחצית הראשונה של 2006 זרמו לרומניה כ-200 מיליון יורו שהושקעו ונותבו לתחומי הנדל"ן וכיום פרויקטים רבים נמצאים בהתהוות ובהליכי בנייה מואצים. על פי התחזיות עד המחצית הראשונה של 2008, צפוי המלאי המוזכר לעיל להכפיל עצמו, וכמות זו צפויה לענות על רב הביקוש, מה שעתיד עוד יותר לפתח את השוק הרומני.

אחד הגורמים שהביאו לפיתוח המואץ בהקמת מרכזי הבילוי והקניונים ברומניה נובע מהגידול בהכנסתם ומעמדם האישי של אזרחי רומניה. שכר עבודתם גדל בשנים האחרונות באופן משמעותי והכפיל עצמו מסכומים של 300 יורו לחודש, לרמה ממוצעת של כ-600 יורו לחודש.

היזמים הישראלים חולשים כמעט על כל המגזרים במשק הרומני ועוסקים כיום בכל תחום אפשרי. תחומי הפעילות בהם ניתן למצוא את ההשקעות הישראליות הם רבים ומגוונים, ובניהם חברות העוסקות בחקלאות, קמעונות, מכונאות, תעשייה כבדה, נדל"ן מסחרי כמו בנייני משרדים וחניונים וכן נדל"ן פרטי כמו השקעות של דירות פרטיות המוצעות להשכרה. לרב ניהול העסקים נעשה מהמשרדים הממוקמים בארץ.

רומניה שהיא השוק השני בגודלו במרכז אירופה (אחרי פולין) צועדת כיום יחד עם ארה"ב, סין, הודו ומזרח אירופה בראש רשימת המדינות בהם מושקע כספם של היזמים הישראלים. ב-15 שנה האחרונות, השקעותיהם של היזמים הישראלים ברומניה מסתכמות בסכום אסטרונומי של לא פחות מ-2 מיליארד דולר!!!.

לאור כל התחזיות, הרי שהשקעותיהם של היזמים הישראלים רק יגדלו ויתרחבו ברחבי רומניה. הכלכלה הרומנית צומחת כבר מספר שנים בשעורים שנתיים הנעים בין 6%-7%, זאת לאור ההשקעות הזרות הרבות, אשר עם השנים צומחות ומטפסות מעלה.

נושא המאמר: יזמות עסקית הקמת עסק מאמר 1 מתוך 3 פרק מתוך הספר החדש
מאת: רואה חשבון משה פרג   שמור מאמר למועדפים

אם אתה קורא שורות אלה, סביר להניח שאתה רוצה להקים עסק, ואתה מתחבט בשאלות כגון:מהם השיקולים בעד או נגד הקמת העסק. מהן הבדיקות שיש לבצע לפני הקמת העסק.  האם לפעול כעצמאי או כחברה.  כיצד לתכנן את האסטרטגיה העסקית הנכונה לעסק שלך לרבות את מדיניות השיווק.  כיצד לקבוע מחירים למוצרים שלך. כיצד להימנע ממצוקת אשראי. זהו מדגם קטן מרשימת השאלות שכל בעל עסק שואל את עצמו, לא רק עם הקמת העסק, אלא גם במהלך העבודה השוטפת. כפי שתראה בהמשך, רשימת השאלות שבהן מתחבטים בעלי עסקים היא ארוכה למדיי, וככל שהעולם שלנו נעשה מתוחכם יותר, כך מתארכת רשימת השאלות ונעשית מורכבת יותר. יועצים רבים מפרסמים "מתכונים" להצלחה עסקית בבחינת "כזה ראה וקדש". בניגוד אליהם אני טוען כי אין "נוסחת פלאים" להצלחה. הסיבה לכך היא שהסביבה העסקית משתנה עד שקשה לפעמים לחזות את האתגרים והקשיים שבפניהם תעמוד. גם אם ביצעת את כל הבדיקות, ניתחת את כל המצבים האפשריים וקיבלת את "ההחלטות הנכונות", עדיין קיימת אי-ודאות ביחס לעתיד. זה לא אומר שעליך "להרים ידיים" ולהפסיק לקרוא בספר. האלטרנטיבה לתכנון מראש היא לא לתכנן בכלל ולהיגרר אחר המציאות - אך היא גרועה יותר. מטרתם של תכנון מוקדם וביצוע בדיקות ו"ניתוחי מצב" היא לצמצם ככל האפשר את אי-הוודאות. זה כמו לשאול "האם עדיף לצעוד בשדה מוקשים באפילה מוחלטת או עם פנס-כיס קטן". ככל שתלמד יותר ותיישם אסטרטגיה עסקית נכונה יותר, כך תתרחב אלומת הפנס שלך. ככל שתבין את השוק שבו אתה פועל, ותהיה רגיש לשינויים החלים בו, כך יעלו סיכוייך להצליח. בחודש דצמבר 2005 פתח אחד ממכריי הצעירים חנות ל"מוצרי היריון ולידה" בבאר-שבע. כמובן שראיתי את עצמי מחויב לתת לו ייעוץ ראשוני, ועשיתי זאת בשמחה. לצערי מצאתי את עצמי "רודף" אחר ההתרחשויות. הבחור הנמרץ פעל בהתאם לצו ההלכתי "נעשה ונשמע". לרשימת הבדיקות הראשוניות שנתתי לו הוא בקושי התייחס. הוא לא הגדיר לעצמו במדויק מיהם לקוחותיו, מהם הצרכים שלהם, מהם נוהגי הקנייה שלהם ואיזה ערך מוסף יש למוצרים שלו על פני מוצרי המתחרים. למעשה, לא היה לו מושג מיהם באמת המתחרים שלו וכיצד יגיבו לפתיחת החנות שלו. הוא הקציב סכום נמוך להקמת העסק, ועם פתיחתו לא נותר לו כסף לפרסום מינימלי. זוהי רק רשימה חלקית של טעויות שעשה. החנות שלו מקרינה יוקרה, ואיכות המוצרים ומחיריהם גבוהים מאוד - וזאת בסביבת שוק שמעדיפה בדרך כלל סחורה ממוצעת וזולה. אז מה דעתך – ישרוד או לא? מחקרים שנעשו בשנות האלפיים מראים כי בממוצע רק 33% מהעסקים שורדים לאחר חמש שנים מיום הקמתם. ישנם מחקרים שאף מקצינים נתון זה ומראים כי רק 20% שורדים. גם בלי לברור ביניהם, שני הנתונים האלה מרשימים ומאיימים. משמעותם היא שרוב היזמים פועלים ללא אסטרטגיה עסקית ברורה, ואינם מבינים את החשיבות של תכנון מוקדם. במאמר מוסגר אומר שגם לאחר שפתחת את העסק לאחר "ריצות" רבות ובירכת על המוגמר, אינך יכול לשקוט על השמרים. עולם העסקים של ימינו מתאפיין בדינאמיקה הן מבחינת הצרכים של הלקוחות והן מבחינה טכנולוגית ולכן עליך להיות ער לשינויים כדי להמשיך ולהפעיל עסק מצליח. הספרון הנהדר "מי הזיז את הגבינה שלי" של ספנסר ג'ונסון נוגע בנקודה זו בדיוק ומבהיר אותה בקצרה ובהומור. מדריך זה יביא בפניך בלשון פשוטה וברורה את ה"אני מאמין" שלי להקמת עסק מצליח. הוא מבוסס על ניסיוני כרואה-חשבון עצמאי וכיועץ לעסקים קטנים ובינוניים במשך 25 שנה, וכן על ניסיוני כיזם של מפעלי תעשייה וחברות היי-טק הפועלים כיום בשוק הבינלאומי בהצלחה. כהשלמה לספר זה אני ממליץ לך לקרוא את ספרי "הדרך לפסגה – מדריך יישומי להצלחה בעסקים". הספר עוסק בבניית אסטרטגיה עסקית מנצחת לעסקים קיימים, וכולל תוספות כגון הכנת תוכנית עסקית וכללים לניהול משא-ומתן מוצלח. ספר זה מחולק לשלושה חלקים:  חלק ראשון – דן בבדיקות שעליך לעשות לפני הקמת העסק עד לשלב קבלת ההחלטה הסופית על הפתיחה. פעולות אלה כוללות את בדיקות השוק (פרק 2), הבנת היתרון התחרותי שלך (פרק 3), התכנון הפיננסי הראשוני (פרק 4) והחלק המסכם את תהליך קבלת ההחלטה (פרק 5). אני מציע שתקרא את כל הפרקים בחלק זה לפני שתבצע פעולה כלשהי.  חלק שני - עוסק בפעולות שעליך לעשות מייד עם קבלת ההחלטה לפתוח עסק, כגון בניית מודל עסקי (פרק 6), בחירה בין פעולה כעצמאי או כחברה (פרק 7), המחרה (פרק 8), קידום מכירות בחיסכון כספי ובדרכים לא שגרתיות (פרק 9), תכנון פיננסי ראשוני (פרק 10), פירוט של קרנות סיוע (פרק 11) ואת הפעולות הפורמליות הנחוצות להקמת עסק (פרק 12).  חלק שלישי – דן בנושאים שונים הכרוכים בהפעלת העסק; ניהול ספרי חשבונות (פרק 13), העסקת עובדים (פרק 14), טיפים בנושאי ביטוח (פרק 15), טיפים משפטיים (פרק 16), טיפים בתכנון מס (פרק 17) ואתיקה עסקית (פרק 18). אני רוצה שתבין כבר בשלב זה של קריאת הספר שההנחיות והעצות הניתנות במדריך זה אינן "סוף פסוק" בתורת הניהול. ניהול עסק הוא דבר מורכב היות והוא משלב את השאיפות והתכונות האישיות שלך כיזם, עם מערכת כלכלית רחבה הכוללת את סביבת השוק הקרובה לעסק וגם את הרחוקה ממנו. ייתכן שיועצי ניהול אחרים ידגישו היבטים אחרים שאינם מופיעים בספר זה. ספרי ייעוץ רבים נכתבים על היבט צר של הניהול העסקי כגון "טקטיקות שיווק" או "מנהיגות אישית" או "תכנון זמן", ואינם תופסים את התמונה השלמה של ניהול עסק. מעטים הספרים שנכתבו על הצעדים הנדרשים מיזמים בעת הקמת העסק. הספר כולל גם מידע רב שחלקו משתנה חדשות לבקרים, וחלקו נתון גם לפרשנויות. אני ממליץ שבנושאים הרלוונטיים תתייעץ גם עם רואה-החשבון שלך, עם סוכן הביטוח ועם עורך-הדין שלך. בספר זה אני נוגע בשלב הראשון של חייך כיזם, ומביא בפניך את הפעולות הרצויות ואת הנושאים שאליהם אתה צריך להתייחס בפתיחת העסק, כדי שסיכוייך להצליח יעלו במידה ניכרת. מגוון העסקים האפשריים הוא עצום, לא רק מבחינת ההגדרה שלהם (נגר, חשמלאי וכד'), אלא גם מבחינת המאפיינים שלהם כגון הגודל, המיקום, הבעלות ועוד. האופי של בעל העסק משפיע מאוד על האופי של העסק ולכן שני עסקים זהים יוקמו בדרך אחרת רק משום שהבעלים שלהם שונים. לכן זה לא מעשי לתת מרשמים מדויקים לכל סוגי העסקים באשר הם. ספר זה נוגע במרכיבים המשותפים לכל העסקים. קורא חד-עין ישים לב שחלקים מסוימים בספר עלולים לפגוע באופטימיות של היזם הממוצע. גישה זו מכוונת, והיא עומדת כמשקל נגד להתלהבות הטבעית המאפיינת יזמים רבים אשר "מאוהבים ברעיון של עצמם" ומתעלמים מדברי ביקורת. כדי שיהיה ברור, אני רואה בהתלהבות של יזמים מתחילים דבר רצוי. התלהבות זו היא ה"דלק" שמניע אותם והיא חיונית להצלחה. נסה להשוות בין יזם נמרץ וחיוני ליזם "ישנוני", ותבין בעצמך למי יש סיכויים גדולים יותר להצליח. הגישה הביקורתית-משהו שאני נוקט בספר באה כדי לגרום לך להבין שבדרכך כיזם עומדים מכשולים רבים, ועליך להסירם באמצעות תהליך תכנון מסודר. לבנות עסק מצליח לוקח זמן, ולעניות דעתי חמש שנים לפחות. רובנו מוכנים להפסיד בשנים הראשונות, ואף להנמיך את רמת חיינו כדי להקצות משאבים רבים לעסק. "נקודת השבירה" באה כשאין לנו אפשרות לממן הפסדים מתמשכים. למעט מקרים קיצוניים שבהם זה קורה קודם - הרי שחמש שנים הם הגבול המקובל. הנשואים שבקוראים בוודאי ימצאו דמיון לחיי הנישואין שבהם מקובל לומר ששבע השנים הראשונות הן שנות המבחן לזוגיות. שתי הבהרות קצרות אך חשובות:  ספר זה כתוב בלשון זכר מטעמי נוחיות בלבד. עם בנות המין הנשי סליחה.  במהלך הספר אני משתמש במונחים "מוצר" ו"יצרן". המונח "מוצר" כולל גם את המונח "שירות" או כל דבר אחר שעליו משלם הלקוח. כך המונח "יצרן" כולל את כל המונחים האחרים כגון "נותן שירות", "סוחר" או כל מי שהלקוח משלם לו עבור ה"מוצר". במקרים שבהם יש חשיבות להבדל ביניהם, יצוינו המונחים האחרים במפורש. רואי חשבון רואה חשבון